МОДЕЛЬ СПЕЦИАЛИСТА ФОРМИРУЮТ ПСИХОЛОГИ

МОДЕЛЬ СПЕЦИАЛИСТА ФОРМИРУЮТ ПСИХОЛОГИ
Беседу вела Ольга Ледовская

В Ставропольском филиале Северо-Кавказской академии государственной службы состоялась презентация российского научно-политического журнала «Государственная служба».
Профессиональное издание, освещающее актуальные вопросы государственного и муниципального управления, представила главный редактор доктор политических наук, профессор Алевтина Шевченко.
В обсуждении проблематики издания приняли участие представители правительства Ставропольского края и ученые ставропольских вузов, осуществляющих подготовку специалистов для административной системы Северо-Кавказского федерального округа: Ставропольского государственного университета, Северо-Кавказского государственного университета, Ставропольского аграрного университета, Института управления и других.
Кадровые службы органов власти осваивают введенный в конце прошлого года регламент порядка диспансеризации государственными служащими на предмет выявления у них заболеваний, препятствующих поступлению на государственную гражданскую службу. В классификаторе болезней, которым могут быть подвержены кандидаты, расстройства психики, поведения, настроения. Кто определяет состояние претендента на государственную должность, как выявляется его управленческий потенциал, какими свойствами обладает руководящая команда - на эти и другие вопросы отвечает директор Центра планирования и прогнозирования карьеры Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, доктор психологических наук Юрий Синягин.

- Юрий Викторович, проблематика Вашего центра чрезвычайно интересна и важна в первую очередь для работников кадровых служб органов государственной власти и муниципального управления. Расскажите подробнее о его целях, задачах и функциях.
- Центр создан в июне 2008 г. У него двуединая задача: разработка технологий для оценки управленческого потенциала руководителей и специалистов в системе государственной службы и в других сферах деятельности, а также для построения эффективной модели индивидуальной карьеры с учетом особенностей человека. Кроме теоретических разработок мы практически взаимодействуем с различными организациями, как государственными, так и негосударственными по формированию управленческого корпуса и эффективных управленческих команд.
На мой взгляд, подбор руководителей высокого уровня не может проводиться только по профессиональным качествам. Нужно учитывать индивидуальные особенности людей, принимающих стратегические решения. Ведь надо создавать не просто группы профессионалов, а сообщества единомышленников, которые одинаково видят направления движения организации. При этом имеем в виду, что первые и вторые лица сильно в этом плане отличаются. Если руководитель определяет стратегическую линию развития, то люди, работающие с ним, должны принимать его идеи как свои собственные. Это называется управленческой акцентуацией: первое лицо способно видеть стратегическую цель и быть настолько в ней уверенным, что все остальные тоже начинают понимать, насколько эта идея значима.
- Раньше мы говорили о кадрах в органах управления как о коллективе, а теперь - как об управленческой команде. В чем формальная или существенная разница?
- Это проблема идеологии кадровой политики. Сейчас еще только идет поиск общественной стратегической идеи, пока она недостаточно четко сформировалась и первые лица могут видеть лишь отдельные элементы цели. Они способны сформировать вокруг себя такую группу единомышленников, которые соответствуют следованию этого уровня стратегического планирования.
Но здесь добавляется еще одна проблема, связанная с общесистемным требованием управленческой теории: субъект управления по сложности должен соответствовать объекту управления. Сегодняшний социум в значительной мере усложняется в связи с постоянным ростом информационных технологий. Футурологи говорят, что в период с 2014 по 2020 год, когда совершится очередной виток информационной революции, произойдут серьезные изменения в сознании людей - появится новый информационный человек. Он-то и есть объект управления. Следовательно, коренным образом должен измениться, усложниться и субъект управления. На государственную и муниципальную службу нужно брать только подготовленных людей, которые могли бы успевать за нынешними и грядущими изменениями.
Опасность в кадровой работе заключается в том, что если субъект управления не успевает за динамикой перемен, то начинает упрощать объект, сглаживать противоречия, избегать сложностей, к которым не готов. Естественно, это может привести к серьезным негативным последствиям. Поэтому государственной службе показаны люди, которые имеют масштабное мышление, ориентированное на интересы страны. Необходимо постоянное повышение квалификации, переподготовка специалистов, в том числе и работников кадровых служб.
Нужно существенно обновить программы подготовки психологов для управленческих структур. Они должны быть сориентированы на реализацию компетентностной модели специалиста, с учетом тех потребностей, которые возникают у органов власти и управления при выполнении ими специфических функций и задач.
- Ваши стратегии учитываются при формировании кадрового резерва?
- Да, в значительной мере. Но тут реализуются два параллельных процесса. С одной стороны, подбор людей, которые способны к новой деятельности, а с другой - изменение системы, поскольку одной только заменой людей ничего не исправишь. Есть множество исследований того, как меняется любой человек, попадая в стабильную, четко функционирующую, но не всегда позитивную систему. Поэтому и задача нашего центра двуедина: первая - разработка методического инструментария для диагностики и оценки людей, включенных в кадровый резерв, вторая - оценка динамики их личностного и профессионального развития в процессе пребывания в резерве, то есть в повседневной деятельности в определенной должности.
Это один из важных моментов - определить, какие направления развития соответствуют конкретному человеку для выполнения планируемых задач, а также это оценка того, насколько успешно и динамично он меняется при подготовке. Вот этим мы как раз и занимаемся. Существует как минимум две конкретных технологии, основанных на одной методологической базе - психолого-акмеологическом подходе, которые проходят апробацию на разных уровнях работы с кадрами. Одна из них разрабатывается на кафедре акмеологии и психологии профессиональной деятельности РАГС - она связана, прежде всего, с отбором в резерв разного уровня и отслеживанием динамики.
Вторая технология, которую разрабатывает центр, - диагностика специалистов при назначении на достаточно высокие управленческие должности. Здесь специфическая диагностика психологических состояний с учетом предполагаемой позиции и той управленческой команды, в которую будет включаться человек. Она очень полезна для грамотной организации выполнения индивидуальных планов развития государственных гражданских служащих, которые введены соответствующим распоряжением.
- Методическое оснащение кадровых служб, обеспечивающих и психолого-акмеологическое сопровождение сотрудников, - это, по Вашему мнению, проблема?
- Да, проблема. В этом смысле квалифицированные специалисты, работающие в кадровых службах в субъектах Федерации, существуют автономно от профессиональных психологических сообществ. И у каждого есть собственный инструментарий. А единых стандартов для госслужбы, хотя бы статистических, нет.
Мы как раз и пытаемся унифицировать инструментарий, чтобы пользоваться сходными методиками. Поэтому есть намерение сертифицировать методики для использования в системе государственной гражданской службы вплоть до того, что они пройдут стандартизацию для разных уровней государственной службы. Потому что и нормы и стандарты для разных категорий и разных групп должностей должны быть разными. Это один момент.
Вторая часть проблемы связана с тем, что используемые методики не проходили привязку к государственной гражданской службе. Исключение составляют только те, которые применяются кафедрами акмеологии и психологии профессиональной деятельности для мониторинга профессионализации кадров.
- Но в системе государственной военной службы такие методики есть, разве не проще их адаптировать под нужды гражданской?
- Нет. У военной государственной службы другая механика, другие методики. Есть серьезная разница между диагностикой гражданских государственных служащих и военных. Там в первую очередь применяется модель дефицитарная, то есть ориентация на отсев с первой и главной задачей - чтобы на службу не попали люди непригодные.
У гражданских таких противопоказаний нет. Здесь процент тех, кто не годится, очень мал. Психолог-диагност их легко видит, поскольку допуски больше. И здесь целесообразнее использовать другую модель - ресурсную, ориентированную не на отсев худших, а на выбор лучших. И тогда должны использоваться другие критерии. Но, конечно же, обе эти модели должны работать в обоих видах государственной службы, просто акцент в гражданской должен быть сделан на ресурсную модель, а в военной - на дефицитарную.
- Но если психология так лояльно относится к гражданским управленцам, то как тогда понимать введение обязательной их диспансеризации для выявления заболеваний, препятствующих поступлению на государственную службу? А это, по международному классификатору болезней, психические расстройства поведения, настроения, болезни нервной системы. Не эффективнее ли ужесточить требования к психологическому отбору кадров?
- Еще раз повторю: обе модели должны реализовываться, но когда мы идем от ресурсной и выбираем лучших, мы заведомо отсекаем худших. И дальше. Есть очень многие негативные тенденции, которые проявляются после длительной работы в системах управления. Они связаны с информационными перегрузками, с высокой ответственностью, с необходимостью принятия решений. Это синдромы хронической усталости, эмоционального выгорания. Вот это должно отслеживаться специалистами-психологами внутри служб по работе с персоналом органов государственной власти в управлении. Для этого и нужен диагностический мониторинг в обязательном порядке.
Если говорить о приеме на государственную службу с точки зрения дефицитарной модели, то она предусматривает целый ряд проверок, в том числе и на наличие тех или иных заболеваний, которые выступают препятствием для государственной гражданской службы. Но эта проблема очень серьезная, т.к. главными выступают не личностные качества.
Знаете, мы в течение ряда лет работаем с кадровыми структурами аппарата Совета Федерации - участвуем в конкурсных отборах, в том числе и с использованием элементов психологической диагностики. Как показывает практика, комиссию больше всего интересуют не индивидуально-психологические способности, которые, собственно, и обеспечивают ту или иную окраску выполнения профессиональной деятельности, а в большей мере масштабность мышления, нацеленность на решение проблем с точки зрения государственных интересов и ориентация на интересы людей. То есть то, что связано со смысложизненными ориентациями, а это не ключевые факторы в определении профессионального потенциала руководителя. Поэтому мы сейчас занимаемся разработкой методик, направленных на объективное выявление именно этой составляющей. На самом деле ее очень трудно обнаружить, потому что затрагиваются мотивационные ценности, смысловые сферы. Но мы как раз на этом усилия и сосредоточиваем.
- Юрий Викторович, как в целом выглядит система психологической поддержки государственной службы в стране? Достаточен ли ее потенциал для решения задач, содержащихся в действующей программе реформирования этого института?
- У нашего центра есть сайт, и там зарегистрировалось уже больше 2000 специалистов, работающих в основном с управленческим персоналом на самых разных уровнях государственной и муниципальной службы. Это ценное профессиональное сообщество и богатый практический опыт. Причем выяснилось это совершенно неожиданно для нас. Опыт у коллег уникальный: формирование кадровых резервов в разных структурах; проведение аттестаций и конкурсов с разным инструментарием и новыми технологиями; создание молодежного правительства... Но в целом о системе эффективного психологического сопровождения государственной службы говорить пока рано. Она еще только формируется.